ایزو 9001  چیست

بازرسی انرژی در واحدهای صنعتی، یکی از خدمات کاربردی برای تعیین میزان تطابق صنایع با استانداردهای معیار مصرف انرژی می‌باشد. انجام بازرسی انرژی در واحدهای صنعتی در راستای اطمینان از رعایت الزامات قانونی مطابق با الزامات مورد نظر در استاندارد بین‌المللی سیستم مدیریت انرژی مورد نیاز می باشد.

بطورکلی خدمات بازرسی انرژی در چهار مرحله زیر قابل ارائه می‌باشد.

1- برداشت اطلاعات تولید

اولين و مهمترين گام در بازرسي انرژي در يک واحد صنعتی، جمع آوري آمار و اطلاعات توليد مي باشد. اين آمار الگوي مناسبي از روند ورود مواد اوليه، فرآوري و توليد محصول در طول فرآيند در اختيار مي گذارد. برای این منظور لازم است موارد زیر مدنظر قرار گیرد

شناسایی فرایند تولید
تهیه اطلاعات میزان مصرف مواد اولیه
تعیین میزان تولید محصولات متعدد در واحدهای مختلف
تعیین مشخصات ومیزان تولید محصولات نهایی واحد صنعتی
تهیه آمار ضایعات تولید
22- برداشت اطلاعات مصرف انرژی

گام بعدي در بازرسي انرژي يک واحد توليدی، جمع­آوري اطلاعات مربوط به مصارف انرژي واحد شامل برق و سوخت مصرفي است. بطور کلي اقداماتي که در اين بخش صورت مي­گيرد به شرح ذيل است:

مشخص نمودن حامل­هاي انرژي و نحوه توزیع
جمع ­آوري اطلاعات انرژي
بررسي سيستم تامين برق مجموعه
33- اعتبار سنجی اطلاعات

پس از جمع­ آوري اطلاعات مربوط به آمار توليد و ميزان مصرف انرژي در كارخانه، لازم است اطلاعات جمع ­آوري شده اعتبار سنجي شده و صحه­ گذاري گردند، برای این منظور ابزارها و متدهای متعددی وجود دارد که باتوجه به نوع اطلاعات و وضعیت واحد صنعتی بازرسان انرژی نسبت به صحه گذاری اطلاعات اقدام می‌نمایند.

4- محاسبات مصرف ویژه انرژی و تطابق با استاندارد

در نهایت بعد از انجام فعالیتهای مراحل قبل، بازرس انرژی مطابق با استاندارد معیار مصرف در هر واحد صنعتی، نسبت به انجام محاسبات مصرف ویژه انرژی و تطابق آن با استاندارد ملی معیار مصرف اقدام می‌نماید و گزارش مربوطه را در اختیار واحد صنعتی قرار می‌دهد.

ابعاد سازمانی: ابعاد سازمانی به دوگروه کلی تقسيم میشوند که عبارتند از: 1-ابعادساختاری 2-ابعاد محتوایی ابعاد محتوایی ابعاد ساختاری اندازه پيچيدگی فناوری سازمانی رسمی بودن محيط تمرکز راهبرد واهداف تخصصی بودن فرهنگ سلسله مراتب اختيارات حرفه ای بودن وجود استاندارد نسبت کارکنان تعاریف ابعاد سازمانی پيچيدگی:مبين ميزان یادرجه ای است که کارها وفعاليت های  سازمانی تقسيم یا ازیکديگر تفکيک می شوند.هرقدر فعاليت های سازمان گسترده تر ودارای تقسيمات بيشتری باشد،سازمان پيچيدگی بيشتری دارد.پيچيدگی می تواند به صورت افقی(تعدادعناوين شغلی ودواير)،عمودی(تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی)وجغرافيايي(ميزان پراکندگی جغرافيايي )باشد. رسمی بودن:به ميزان اسناد ومدارکی بازمی گردد که درسازمان وجود دارد.دراين اسنادروش ها،شرح وظايف،مقررات وسياست هایی درج می شوند که سازمان بايد آنهارا اجرا کند.(مستندات سازمانی) تمرکز:وقتی تصميم گيری ها درسطوح بالای سازمانی به صورت متمرکز انجام می شوند،سازمان متمرکز است ودرحالتی که تفويض اختيار به سطوح پايين تر می شود ،سازمان غيرمتمرکز است. تخصصی بودن:به ميزان تقسيم وظايف وتخصصی شدن وظايف در سازمان باز می گردد.بدين معنا که سازمان تا چه اندازه فعاليت های خودرا به وظايف جداگانه وتخصصی تقسيم کرده است. سلسله مراتب اختيارات:مبين حيطه ی کنترل یانظارت مديرا ن است.یعنی مشخص می کند که هریک ازافراد،گزارش کار خود را به چه کسی بايدارائه دهند.سلسله مرتب اختيارات ازطريق ترسيم خطوط عمودی در یک نمودار سازمانی مشخص می شود. حرفه ای بودن:بيانگر ميزان تحصيلات وآموزش های ضروری برای احراز مشاغل سازمان است.بيشتر بودن آموزش ها نشانگر حرفه ای بودن سازمان است. وجود استاندارد:به معنی آن است که تاچه اندازه کارهای مشابه در واحدهای متفاوت سازمان باروش یکسان واستاندارد می تواند انجام شود. نسبت کارکنان:به نسبت تعداد کارکنان یک گروه یا یک واحد به کل کارکنان سازمان می گویند. اندازه:مبين بزرگی سازمان است ومعمولا برحسب تعداد کارکنان مشخص می شود. فناوری سازمانی:ماهيت عمليات داخل سازمان رامشخص می کند،مانند فناوری های توليدی وخدماتی محيط:شامل عوامل خارج از مرز سازمان است ،مانند دولت،مشتری وتامين کنندگان مواد راهبردواهداف:راهبرد،برنامه حرکتی سازمان است واهداف،مقاصدنهایی سازمان را مشخص میکنند. فرهنگ:مجموعه ی ارزش ها ،باورها،هنجارها وتفاهم های حاکم در سازمان است.

ساختار سازمانی: سازمان ها ساختارهایی دارند تا با آن ها اساس فعاليت های خود را هماهنگ سازند.ساختار سازمانی درنمودار سازمانی جلوه میکندونمایانگر سلسله مراتب داری وحيطه کنترل  مديران است.همچنين گروه بندی کارکنان دردواير رانشان می دهدوارتباط وتعامل آنها را تعيين می کند. معمولا ساختارهای سازمانی را می توان دریکی از دو الگوی مکانيکی وارگانيک قرارداد.الگوی مکانیکی مبین سازمانی پيچيده ،متمرکز ورسمی است که انعطاف پذيری کمی دارد.در اين حالت ،سازمان دارای یک شبکه محدود اطلاعاتی است که معمولا از رده های بالایی سازمان به پايين جريان می يابد.الگوی ارگانيک نيز مبين سازمانی با درجه انعطاف بالا،غیررسمی وغيرمتمرکزاست.دراين حالت افراد زيادی در تصميم گيری های سازمانی مشارکت دارند.

تعریف سازمان
سازمان نهادی اجتماعی است که هدف مشخصی را تعقيب می کند.به عبارت بهتر ،سیستمی است با مرزهای معين که به سبب داشتن ساختاری آگاهانه،فعاليت هایی را انجام میدهد.
همچنان که ازتعريف فوق برمیآید ،چهاررکن اساسی دراين تعريف لحاظ شده است که عبارتند از:
*نهاد اجتماعی به معنی آن که ازمردم وگروه های اجتماعی تشکيل می شود.
*هدفمندی،به معنی وجود ماموريت ورسالت مشخص
*ساختارآگاهانه،به معنی وجود ارتباط وهماهنگی مشخص بين دواير وبخش های سازمان
*مرزهای سازمان که تعيين کننده ی عوامل درونی وبيرونی سازمان هستند.
 رسالت یک سازمان علت وجودی وعامل اصلی تاسيس آن است.درواقع،بيانگر ماهيت ،فلسفه وجودی واهداف سازمان است.امروزه سازمان های بسياری با رسالت واهداف متفاوت شکل میگيرند.ظهورسازمان ها وگسترش روزافزون آنها،ازويژگی های مهم تمدن بشری است.
انواع سازمان ها:
1-سازمان های انتفاعی وغير انتفاعی
2- سازمان های توليدی وخدماتی
3-سازمان های دولتی وخصوصی
سازمان های انتفاعی:سازمان هایی هستند که با هدف کسب سود تشکيل می شوند.
سازمان های غيرانتفاعی:اين سازمانها،با اهداف اجتماعی ،علمی،فرهنگی،پزشکی،مذهبی وسياسی تشکيل می شوند.
سازمان های توليدی:اين سازمان ها ازموادخام یا مواد اوليه برای توليد کالا استفاده می کنند.
سازمان های خدماتی:اين نوع سازمان ها خدمات ارائه می کنند.
سازمان های دولتی:اين نوع سازمان ها تحت کنترل دولت هستند
سازمان های خصوصی: اين نوع سازمان‌ها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش خصوصی کنترل مي‌شوند.
زنگ تفريح:
انواع سازمانها
پرسيدم : سازمان چندحالت دارد ؟
گفت : سه حالت : جامد ، مايع و گاز
گفتم : مشخصات هرحالت کدام است ؟ گفت :
سازمانهايی که به شکل جامد هستند تغيير نمی کنند ، هميشه ثابت هستند ، سريع می ميرند
سازمانهايی که شبيه مايع هستند شکل ظرف مشتری را به خود می گيرند و مشتری مدارهستند .
 سازمانهای گازی شکل ، در دنيای اينترنت به صورت مجازی تشکيل می شوند ، بدون اينکه به شکل خاصی و درمکان خاصی باشند.

ارزیابی عملکرد کارکنان
 در جهان رقابتی امروز تنها سازمان هایی می توانند در این دنیای پرتلاطم باقی بمانند که به بهترین نحو از منابع خود استفاده نمایند. یکی ازمنابع مهم سازمانی نیروی انسانی است.. با توجه به اینکه کارکنان جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته و ارتفا بهره وری و اثربخشی، همچنین کشف توانایی های خود، به اطلاع از انتظارات سازمان در مورد خود و میزان عملکرد خود نیاز دارند، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرایندی بسیار مهم واز حساسترین مسائل مسؤلان در سازمان می باشد. مدیران کلاسیک ارزیابی را به منظور کنترل کار کارکنان انجام میدادند اما امروزه هدف ارزیابی، راهنمایی وارشاد کارکنان برای مشارکت گروهی به منظور افزایش اثربخشی و کارایی سازمان است.
در نظام ارزيابي هاي با بازخورد 3600 درجه ، هدف اين است كه با جستجوي بازخورد از منابع متنوع همچون رؤسا، همقطاران، زيردستان، اعضاي گروه، مشتريان، و تامين كنندگان، اطلاعات دقيق تر و متنوع تري درمورد عملكرد كاركنان به آنها داده شود.
تعریف ارزیابی عملکرد:
 ارزیابی عبارت است از :سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین ، در مقایسه با استاندار انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها.
در واقع عملکرد حکم حلقه بازخور در سیستم های پویا و زنده را دارد که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص یا سازمانها می باشد.
طبق قانون استخدام کشوری در سال 1368 ارزیابی عملکرد عبارت است از: سنجش و قضاوت در رفتارها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات شغلی.
اهداف ارزیابی عملکرد:
ارزیابی عملکرد دارای اهداف گسترده ای می باشد که مهمترین آن ها عبارتند از:
تعیین بازدهی کار یا بهره وری (PRODUCTIVITY )
تعیین کارآیی ( نسبت کار انجام شده به منابع مصروف )
اثربخشی (میزان موفقیت در تحقق اهداف یا انجام رسالتها )
طبقه بندی عادلانه کارکنان
تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا
شناسایی قابلیت های کارکنان
بهسازی عملکرد
ایجاد نظام عادلانه ترفیعاتی
ایجاد رغبت و علاقه کارکنان ساعی
تعیین روائی آزمونهای استخدامی
برنامه ریزی نیروی انسانی
آموزش و تربیت کارکنان
بهبود ارتباطات رؤسا، سرپرستان و کارکنان
 ایجاد زمینه مشارکت گروهی کارکنان،همگرایی اهداف فرد و سازمان، رسیدن به برتری سازمانی ،پاداشهای مالی مناسب

مزایای ارزیابی عملکرد کارکنان:
ارزیابی عملکرد کارکنان دارای مزایای مهمی برای سازمان می باشد که اهم آن عبارتند از:
شناسایی و تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين نياز کارکنان که “حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند”.
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.
 امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.

روش های ارزیابی عملکرد کارکنان:
 ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت روش های متفاوتی می باشد که هر کدام ان ها مزایای خاص خود را داشته و بسته به شرایط سازمان، مورد استفاده قرار می گسرند. در اینجا به چند روش اشاره نموده و در ضمن، به شرح مختصری از آن می پردازیم.

1. روش امتیازبندی:
در این روش ویژگی های مورد نظر سازمان مشخص شده و هر کدام به 55 دسته امتیازبندی می شوند که عبارتند از: سطوح عالی، خوب، مورد انتظار،نیاز به مراقبت و آموزش، و نامطلوب. سپس امتیازات مربوط به معیار جمع شده و بر طبق این امتیازات یک ارزیابی کلی صورت می گیرد.

2. روش انتخاب اجباری:
 در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد.

3. روش ثبت وقایع حساس:
در این روش سرپرست وقایع مهمی را که در روند بهره وری سازمان در عملکرد فرد مشاهده می کند یاداشت میکند ، ودر ارزیابی پایانی فرد مورد ملاحظه قرار میدهد.
4. روش مبتنی بر مدیریت بر مبنای هدف:
در این روش سرپرست و زیردست با آگاهی از شرح شغل هدفهای مورد انتظار را تدوین میکنند و براساس تحقق اهداف، عملکرد زیردست مورد ارزیابی قرار میگیرد.
5. روش درجه بندی:
 در این روش بر اساس یک معیار کلی مثلا عملکرد، افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیفترین درجه بندی می شوند.سپس بر اساس امتیاز کسب شده ،بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر او نوشته می شوند.
6. روش مقایسه فرد به فرد:
در این روش عملکرد هر یک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه می گردد.
7. روش بازخورد 3600 درجه

روش بازخور 360 درجه:
اولين بار در سال 19677 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.
 این روش، روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همكاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می كند. بعضی از سازمانها بازخور را برای یك بخش از سازمان و به طور سیستماتیك انجام می دهند. بازخور به افراد كمك می كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاریشان، با ادراك ارزیابی‌كنندگان مهم مقایسه كنند. این ارزیابی‌كنندگان می تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور 360 درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملكرد، بررسیهای سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت كیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واكنش به مشكلاتی كه با سیستم‌های مدیریت عملكرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است. به طور كلی بازخور 360 درجه یا بازخور چند منبعی، یك رویكرد ارزیابی عملكرد است كه بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه كنندگان تكیه دارد
اركان بازخور 360 درجه
لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۷) بیان می كنند كه فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار یك فرد است. بنابراین، برنامه بازخور ۳۶۰۰ درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط كاری و نحوهای جلب كند كه بر سایر اعضای سازمان (كه با آنها كار می كند) تاثیر می گذارند.
ارزیابی ۳۶۰۰ درجه اطلاعات ورودی بازخور را از یك رویكرد تك بعدی بالا به پایین به رویكرد چند بعدی (زیردستان، همكــاران و مشتریان) عمومیت می بخشد و می تواند یك “ارزیابی بدون مرز” باشد. از این لحاظ مفهـوم بـــازخور ۳۶۰ درجــه به نظر می رسد، با رویكرد تئوری سازمان بدون مرز متناسب باشد.
واژههای متداولی كه برای بازخور ۳۶۰۰ درجه استفاده می شود؛ عبارتند از: “ارزیابی ذی نفعان”، “بازخور چند معیاره”، “ارزیابی سیكل كامل”، “ارزیابی چند منبعی”، “ارزیابی همكار – زیردست”، “ارزیابی عملكرد گروه”، “ارزیابی چند دیدگاهی”. (مك كارتی، ۲۰۰۱) لپسینگر و لوسیا اشاره می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد. آنها یك سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می كنند كه متداولترین منابع ارزیابی بهكار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زیردستان، خود فرد، همكاران و غیره…..
1. ارزيابي بالا به پايين:
شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی میكنند و هنوز بخش مهمی از فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه است، كه میتواند اطلاعات آموزندهای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رئیس وجود دارد كه میتوانند منبع معتبری برای بازخورد باشند. سادهترین و نزدیكترین منبع به افراد “مافوق بلافصل” است و “مدیران ماتریسی”، “مدیر بلافصل قبلی” و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشاركت دارند
2. ارزيابي پايين به بالا:
یكی از ابتكارات اصلی فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه اینست كه زمینهای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملكرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی میكند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه میدهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرایند گسترده بازخور ۳۶۰ درجه است و همچنین فرایند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك میكند.
برناردین وبتی (۱۹۸۷۷) به این نكته اشاره می كنند كه باوجود اینكه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملكــرد در تئوری و عمل مشاهده می شود. بااین حال تعداد كمی از سازمانها، از آن بهصورت بهینه استفاده میكنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می توان اشاره كرد: سازمانها به این نتیجه رسیدهاند كه “ارزیابی بالا به پایین” متداولترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی “پایین به بالا” با سبك استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریك كمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغییر سیستم ارزیابی عملكرد استفاده كنند
3. بازخور همكاران:
در مدل بازخور ۳۶۰ درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه ۱۸۰ درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می كند.
بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدین صورت تعریف می شود:
“فرایند مشاركت گروهی از افراد كه در مورد فرد قضاوت می كنند، به طوری كه هركدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.”
آنها همچنین سه روش “ارزیابی همكاران”را بر میشمرند:
 معرفی همكاران: افراد یك گروه، یك سری افراد را تعیین می كنند كه در یك ویژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح گروه باشند.
 ارزیابی همكاران: اعضای گروه، بااستفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگی های پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می كنند .
 رتبه بندی همكاران: اعضای گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین(بـــه صورت یك طیف) رتبه بندی می كنند. كن و لاولر بیان می كنند كه یافتههای پژوهشی ارزیابی همكاران نشان می دهد كه این روش، جنبههای قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی را در روشهای ارزیابی تقویت می كند.

4. خود ارزيابي: به فرایندی دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می كند. در این فرایند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقهمند به خود ارزیابی است.
در زمینه خود ارزیابی (به عنوان یك منبع ارزیابی) در مقایسه با ارزیابی همكاران و زیردستان مباحث كمتری ارائه شده، ولی زمانی كه این منبع ارزیابی در درون فرایند بازخور ۳۶۰۰ درجه بهكار گرفته می شود، یك سری مسائل نیاز به بررسی دارند. كاردی و دوبینز (۱۹۹۴) بحث می كنند كه خودارزیابی، باعث توسعه و بهبود در ارزیابی عملكرد می شود و از رشد تیمها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشی می شود. باوجود این، باروچ (۱۹۹۶) اشاره می كند كه در بین سایر منابع سیستم ارزیابی چندمنبعی، منبع خودارزیابی، بیشتر از سایر منابع نادیده گرفته می شود.
همچنین آلبرایت و لوی (۱۹۹۵۵) خاطرنشان میسازند كه افراد صرفنظر از اینكه آیا در ساختار رسمی سازمان نیاز به انجام خودارزیابی هست یا نه، به ارزیابی عملكردشان می پردازند. بنابراین، لازم است كه خودارزیابی به عنوان یك عنصر در فرایند ارزیابی عملكرد شناخته شود تا افراد مسئولیت عملكرد خود را برعهده بگیرند.
55. ارزیابی از طریق مشتریان : یکی از منابع بسیار مهم، بلکه از مهم ترین اهداف این ارزیابی آگاهی از نظر مشتریان می باشد که با مدیریت کیفیت جامع مرتبط می باشد.

چرا به بازخور 360 درجه نیازمندیم؟
 ايجاد سه تغيير اساسي مورد بحث در سازمانهاي فعلي، نيازمند اين نكته است كه سازمانها اطلاعات مورد نياز و صحيح را در خصوص پيشرفت و توسعه شغلي، به كاركنان خود ارائه دهند. اين مسئله مي تواند از طريق بازخورد 360 درجه اي صورت گيرد.
گذر از دوران «مديريت» و رسيدن به دوران «رهبريت»
گذر از دوران «ساختارهاي هرمي شكل سنتي» و رسيدن به دوران «محوريت تغيير فرهنگ سازمان»
گذر از دوران «وابستگي افراد به سازمان براي برنامه ريزي شغلي» و رسيدن به «برنامه ريزي شخصي براي پيشرفت شغلي»
نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور 3600 درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.

مراحل فرايند بازخور 360 درجه
سیستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است:
1. تعیین هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 3600 درجه اینست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.
22. انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است كه توسط ارزیابی‌كنندگان مختلف پر می‌شود، باوجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده می‌كنند. البته تعداد این سازمانها كم است.
33. تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می شود كه به جای ویژگیهای عمومی بررفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده‌اند كه آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. بــه طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می شوند، باید از چشم‌انداز و ارزشهای سازمان ناشی شود.
44. تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌كنندگان بازخور: در این مرحله دریافت‌كنندگان بازخور تعیین می شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری می‌تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور 360 درجه، به‌دلیل بازخور غنی كه به‌وسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
5. پرورش ارزیابی ‌كنندگان و ارزیابی‌ شوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرایند بازخور 3600 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی‌كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكنست رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا كنند.
6.دریافت‌ كنندگان بازخور، ارزیابی‌كنندگان را انتخاب می كنند: ارزیابی كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
77. توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابی‌كنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌كنند. یك روش كاراتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابی‌كنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونیكی تكمیل كنند.
8. تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود.
9. بازخوردادن بازخور: زمانی كه گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید، بازخــــور به دریافت كنندگان بازخور ارائه می شود.
100. پیگیری اجرای فرایند: دریافت‌كنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافت‌كنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند.
11. تكرار فرایند: در سازمانهایی كه بازخور 3600 درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممكنست فرایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها كاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است. مدلهای رایج در زمینه توسعه ابزارهای ارزیابی 360 درجه اشاره شده كه می تواند در طراحی فرایندهای بازخور استفاده شوند.
علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه
ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمانها رواج یافت و به عنوان یك ابزار توسعه، بهطور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همكاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰۰ مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نكشید كه بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.
در اواخر ۱۹۸۰ كتابهایی در زمینه بازخور چندمنبعی منتشر شدند كه حاصل تحقیقات انجام گرفته بهوسیله “مركز رهبری خلاق در گرینبور” بودند. براساس این تحقیقات سه یافته بهدست آمده است:
۱ ) بازخور یك عنصر كلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است؛
۲ ) بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصتهای یادگیری و توسعه را تشویق میكنند؛
۳ ) بسیاری از افراد، در محیطهایی با بازخور ضعیف، فعالیت می كنند.
 بهطور كلی محققان معتقدند، یك سری عواملی هستند كه در تكامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریعكنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش كاركنان است. این بررسیها در زمینه بررسی رضایت كاركنان براساس ابعادی چون خطمشی، رویهها، محیط كاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت كیفیت جامع، با تاكید بر كیفیت و رضایت مشتری به عنوان یك نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می كند.
مدیریت كیفیت جامع بهویژه برخدمات مشتری / كیفیت توجه دارد. در تلاش برای كیفیت برتر، بازخور ۳۶۰۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه میكند، بهدلیل اینكه، بااین روش، مشتریان و عرضه كنندگان از جهات مختلف می توانند بازخور دهند. گروت (۱۹۹۶) مدعی است كه مدیریت كیفیت جامع بهصورت یك نیروی تقویت كننده در پیشرفت و توسعه افراد بهكار گرفته شده است، بااین تصور كه نزدیكترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد و در نتیجه برای پیشنهاد روشهایی برای توسعه و بالندگی هستند.
از این رو، مدیریت كیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیلكننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶۶)بحث میكنند كه ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابیكنندگان دیگری نظیر زیردست، همكاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملكرد مناسبتر و منصفانهتری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره میكنند كه نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهههای گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.
ادواردز و اون (۱۹۹۶) بررسی كردهاند كه مدیریت برمبنای هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰۰ رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت برمبنای هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاری و ارزیابی عملكرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابراین، مفهوم خودارزیابی عملكرد در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه، یك مفهوم كاملاً جدیدی نیست، بلكه از فرهنگ مدیریت برمبنای هدف ناشی می شود. لپسینگر و لوسیا (۱۹۹۸) فرض میكنند كه افزایش رقابت و تمركز بر مشتری روشهای رایج دهه ۱۹۹۰ بودند و این روشها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چندگانه بهصورت یك كاتالیزور عمل كرده است.
آنها بیان می كنند كه انتقال از ساختارهای سازمانی سسله مراتبی و بوروكراتیك به ساختارهای مسطح باعث رشد و توسعه بازخور ۳۶۰۰ درجه شد. به عبارت دیگر، یكی از پیامدهای ساختارهای سازمانی مسطحتر این است كه، مدیران بیش از پیش به همكاری با سایر افراد سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آنها هیچگونه نظارتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختارهایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی، كارایی نداشته و به فرایند جامعتری نیاز است كه به موجب آن همكاران، مشتریان و سایر ذینفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (۱۹۹۸)، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه اشاره میكنند: اول، ارائه بازخور به مدیران كمك می كند تا از طریق تلقی همكاران، زیردستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملكرد تغییرات مثبتی ایجاد كنند.
دوم فرض می شود، كه اجزای فرایندهای بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط، شكایت كمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. (مك كارتی، ۲۰۰۱۱) بااین حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان ضمن تایید كــارایی بـــازخور بحث می كنند كه فرایند ارزیابی عملكرد، اگرچه، یك عنصر مهمی در كل فرایند عملكرد است، همواره در بسیاری از سازمانها، عامل منفی تلقی شده است. مایر (۱۹۹۱) ادعا میكند كه بسیاری از مدیران ارزیابی عملكرد را كار دشوار و ناخوشایندی تلقی می كنند كه انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همكارانش (۱۹۹۵) اشاره میكنند كه ارزیابی عملكرد چالش عملی برای همه كسانی است كه در فرایند درگیرنـــد. و لاولر خاطرنشان می سازد كه مدیران فرایند ارزیابی عملكرد را دوست ندارند.
مزیت های بازخور 360 درجه:
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است.
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور 3600 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند. كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است
 هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
كاربردهای بازخور 360 درجه
متداولترین كاربردهای بازخور 360 درجه عبارتند از:
– توسعه كارراهه: تحقیقات نشان می دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 3600 درجه برای آموزش و استفاده می كنند. متداولترین كاربرد بازخور چند منبعی، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراكی بهره‌مند می شود.
– تغییر فرهنگی: بازخور 3600 درجه می تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد كاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (1994) مدعی است كه بسیاری از سازمانها از بازخور 360 درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی كاركنان استفاده می شود.
زمانی كه هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور 3600 درجه می تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط كاركنان با قابلیتها و رفتارهایی كه برای سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسمیتر معتقد است كه محتوی ارزیابی منابع چندگانه باابعادی از عملكرد، در ارتباط است كه برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، كه در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملكرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می دهند.
– ارزیابی عملكرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یك روش تعیین پاداش كاركنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور 3600 درجه با پاداش و غیره، باعث كاهش اعتماد به این سیستم می شود. بااین حال در زمینه ارزیابی عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوریك قوی وجود دارد.
 در زمینه ارزیابی عملكرد، سه منبع متمایز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده می كنند. اولین گروه شامل آنهایی هستند كه رفتار فرد (دریافت كننده بازخور) را مشاهده می كنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند. این گروه شامل رئیس، همكاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند كه می توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
-افزایش اثربخشی تیم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده كنند. بسیاری از شركتها و موسسات سیستم‌های بازخور 3600درجه ای را توسعه می دهند كه بر مهارتهای مورد نیاز در اثربخش‌تر كردن تیم‌های كاری تاكید دارد. اطلاعاتی كه این فرایندها جمع‌آوری می كنند، هم رفتارهای ضروری تر را مشخص می سازد و هم به افراد كمك می كند تا آنچه را درك كنند كه برای اثربخشی تیم لازمست ماهیت متفاوت بازخور 360 درجه برای توسعه مهارتهای كار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداولترین كاربردهای بازخور 360 درجه بر كارراهه و سایر اشكال توسعه كاركنان تاكید دارند.
از این جهت، بازخور 360درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به‌شدت مورد قبول است.
لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور 3600 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می‌دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می‌گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می‌كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند. كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع‌آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می‌كنند خودآگاهی را افزایش می‌دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است
 هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می‌كنند. آنها معتقدند، دریافت‌كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می‌كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.
مدل های رایج در بازخورد 360 درجه
11. مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.
2. مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است.
 قابليت مديريتي : «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»
3. مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 3600 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند.
4. مدل چهارم از تئوری توسعه ناشی می شود. كه بر مدلهای مفهومی و تئوریك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزدیك دارد. براین اساس كه بازخور 3600 درجه به افزایش خودآگاهی و در حقیقت به فرایندهای توسعه كارراهه موثرتر منجر می شود
55. مدل پنجم بر تئوری شخصیت متكی است. این مدل مهارتها، دانش و تواناییهایی را می‌سنجد كه با شخصیت (نظیر كیفیتها، خصوصیتها، ویژگیها، سبكهای ارتباطی، روابط بین فردی و شناخت افراد) در ارتباطند.
نکات مهم در به کارگیری بازخورد 360 درجه
برای اینكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه كنند، توجه به چند نكته ضروری است.
1. آگاهی
قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌كارگیری یك ابزار یا فرایند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا 360 درجه، به‌عنوان یك فرایند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است.
2. حمایت از اعتبار بازخور 360درجه:
o چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملكرد استفاده كنند.
o چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اینست كه، افرادی كه با همدیگر كار می كنند می توانند از همدیگر حمایت كنند یا برای همدیگر مشكل‌ساز شوند.
بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار كاری افراد است.
3. از تسهیل‌كننده‌های ماهر استفاده شود:
 بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یك ابزار است. یك فرایندی است كه چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی كه قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممكنست توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی كه بعد از ارزیابی برگزار می شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تكمیلی، برنامه‌ریزی توسعه افراد و هدایت عملكرد است.
4. پیگیری برنامه های توسعه:
 اگر سازمانی قصد برنامه ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می رسند كه پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. عدم پیگیری برنامه‌های توسعه، باعث می شود، فرایند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می پذیرد.
5. بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی جدا شود:
 در صورتی كه بازخور عملكرد در گذشته به فعالیتهای پاداش‌دهی و یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد كمتر به این امر باور پیدا می‌كنند كه بازخورها اكنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می شود. زمانی كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در این فرایند، شغل یا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشكل می‌شوند. آنها ممكنست سعی كنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت كنند یا در اخراج افرادی كه نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش كنند.
6. حمایت مدیران عالی:
فرایند بازخور 360 درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین كاری در سازمان تشویق كنند. سازمان باید براساس داده های بازخور 3600 درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات كسب شده در این زمینه ممكنست اتلاف شود.

منابع
1. جونز ،جان و اي وبرلي، ويليام، (1379). بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران. سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران: ساپكو،
2. فانی،علی اصغر و عباسی،طیبه(1382).بازخورد 360 درجه. نشریه تدبیر. شماره 137
3. رابينز، استيفن پي؛.(1382). كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني. غلامحسين خانقايي ، تهران:فرا
4.  CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL
5. سعادت، اسفنديار، 1385، مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، چاپ دوم
6. ناصر، میر سپاسی،1387، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران: انتشارات میر.
7..MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF  EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3

فرایند استراتژی سازمان
 فرایند استراتژی سازمان در مکاتب تجویزی و نوظهور شامل تدوین، اجرا و کنترل استراتژی می شود. امروزه بیشتر مباحثی که در مدیریت استراتژیک ملاحظه می کنید بررسی فرایند در مکتب تجویزی است که عمدتاً برگرفته از مکاتب طراحی، برنامه ریزی و جایگاه یابی می باشد. فرایند استراتژی بیشتر در سازمان‌های خدماتی و تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. بررسی استراتژی در سازمانهای غیر انتفاعی و دولتی و فرهنگی را می توان با استفاده از انتخاب یکی از مکاتب بر اساس مسأله استراتژیک سازمان انجام داد. که در بخش مکاتب استراتژی به تفصیل بحث می گردد.فرایند استراتژی سازمان در ۲۴ فصل بررسی می گردد که سرفصل‌های مورد بحث در استراتژی سازمان عبارتند از
بخش اول: کلیات
فصل اول: سیر مطالعاتی استراتژی سازمان
فصل دوم: استراتژی سازمان
فصل سوم: تفکر استراتژیک و شناخت مساله استراتژیک در سازمان
بخش دوم: فرایند استراتژی سازمان
فصل چهارم: تدوین بیانیه ماموریت سازمان
فصل پنجم: تحلیل محیط خارجی
فصل ششم: تحلیل سازمان
فصل هفتم: ارزیابی و انتخاب استراتژی در سازمان
فصل هشتم: استراتژی‌ها در سطح سازمان
فصل نهم: استراتژی‌ها در سطح کسب و کار
فصل دهم: استراتژی‌های بین‌المللی و جهانی
فصل یازدهم: استراتژی در سازمان‌های مجازی و الکترونیکی
فصل دوازدهم: الگوی اجرایی استراتژی سازمان
فصل سیزدهم: رهبری استراتژیک
فصل چهاردهم: فرهنگ و اجرای استراتژی در سازمان
فصل پانزدهم: ساختار و اجرای استراتژی در سازمان
فصل شانزدهم: نوآوری و خلاقیت در سازمان
فصل هفدهم: استراتژی‌های بازاریابی در سازمان
فصل هیجدهم: استراتژی‌های منابع انسانی در سازمان
فصل نوزدهم: استراتژی‌های فناوری اطلاعات و سیستم‌ها در سازمان
فصل بیستم: سیستم‌های اطلاعات راهبردی در سازمان
فصل بیست و یکم: استراتژی‌های مالی در سازمان
فصل بیست و دوم: استراتژی‌های تولید و خدمات در سازمان
فصل بیست و سوم: مدیریت تغییر در سازمان
 فصل بیست و چهارم: کنترل استراتژیک در سازمان

مکاتب استراتژی سازمان
 بر اساس طبقه بندی آقای مینتزبرگ از مکاتب استراتژی، عمدتاً مکاتب ذیل مکاتب تجویزی و مکاتب نوظهور شامل ده مکتب اصلی می شوند. کهمتخصصان دیگری نیز این مکاتب را طبقه بندی نموده اند این بخش در ۱۳ فصل به بیان مکاتب می پردازد.
[ویرایش] فصل اول: کلیات
[ویرایش] فصل دوم: طبقه بندی مکاتب از دیدگاه متخصصان
[ویرایش] فصل سوم: مکتب طراحی
منشا این مکتب به سلزنیک (Selznick) باز می‌گردد. کار او توسط چندلر(Chandler) دنبال و سپس توسط آندروز (Andrewss) به صورت دقیق‌تری تعریف گردید. دراین مکتب شکل‌گیری استراتژی، از طریق ایجاد تطابق بین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی انجام می‌شود. دراین راستا، مدیر ارشد سازمان، استراتژی‌های ساده، شفاف و منحصر به فردی را تبیین می‌کند و ازاین لحاظ به راحتی قابل پیاده شدن است. این مکتب حداقل تا اوایل دهه ۱۹۷۰ بر فضای استراتژیک یک غالب بوده است و حتی امروز هم به صورت نامحسوس ابعاد آموزشی و اجرایی استراتژی را تحت تأثیر دارد. هر چند مکتب طراحی (تدبیر) در جایگاه اصلی خود توسعه نیافت ولی در تلفیق با سایر دیدگاه‌ها در زمینه‌های دیگر رشد کرد.
[ویرایش] فصل چهارم: مکتب برنامه ریزی
مکتب برنامه‌ریزی به موازات مکتب طراحی (تدبیر) رشد کرد. این مکتب با مقالات اندروز و ایگورآنسف درسال ۱۹۶۵ پدیدار شد، در اواسط دهه ۱۹۷۰۰ به اوج تسلط خود بر دنیای استراتژی رسید و در دهه ۱۹۸۰ به تدریج به حاشیه رانده شد، هرچند تا امروز هم به عنوان زیربنای اصلی ادبیات استراتژی مورد رجوع قراردارد. این مکتب اغلب فرضیات مکتب طراحی (تدبیر) را دربردارد؛ به استثنای این مفهوم که: فرایند تدوین استراتژی نه فقط یک کار ذهنی بلکه یک کار رسمی و سیستماتیک است که قابل تفکیک به گام‌های مشخص، کنترل با چک لیست‌ها و اجرا با فنون مدیریتی (ازجمله فنون هدف‌گذاری، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی، طرح‌های عملیاتی) است. دراین مکتب نقش محوری مدیرارشد در تدوین استراتژی به طرح‌ریزان ستادی سپرده می‌شود و فرایند کار، رسمیت پیدا می‌کند. دراین‌جا تفاوت عمده این مکتب با مکتب طراحی (تدبیر)، نمایان می‌شود.
[ویرایش] فصل پنجم: مکتب جایگاه یابی
سومین مکتب جایگاه‌یابی است. ماهیت این مکتب تجویزی است و در دهه ۱۹۸۰ با تلاش‌های مایکل پورتر (M.E. Porterr) مکتب غالب بر دنیای استراتژی گردید. این مکتب در کارکرد نظامی سابقه طولانی دارد و مفاهیم آن در ادبیات مربوط به ژنرال چینی سان تزو (Sun Tzu – ۳۴۰BC) به چشم می‌خورد. دراین مکتب، استراتژی در قالب فرایندهای تحلیلی ساختار یافته از محیط، به منظور انتخاب جایگاه مناسب برای برتری بر رقیب تعریف می‌شود. این رویکرد نقش تحلیل‌گران، مشاورین و آکادمیسین‌ها را در برنامه‌ریزی سازمانی برجسته کرده و داده‌های واقعی را مبنای کار قرارمی‌دهد. درسایه این مکتب، مفاهیمی مانند گروه‌های استراتژیک، زنجیره ارزش، نظریه بازی و سایر روش‌های تحلیلی توسعه یافت.
[ویرایش] فصل ششم: مکتب کارآفرینی
 در انتهای دیگر این طیف، دیدگاه‌های کاملاً متفاوتی در مورد چگونگی شکل‌گیری استراتژی بوجود آمده است. درمکتب کارآفرینی، دولت مشابه مکتب طراحی (تدبیر)، فرایند با محوریت مدیرارشد اجرایی انجام می‌شود، ولی برخلاف مکتب برنامه‌ریزی، مبنای کار شهود است. این رویکرد، استراتژی‌ها را از تدابیر، طرح‌ها و جایگاه‌یابی دقیق و شفاف به چشم‌اندازهای مبهم و دورنماهای گسترده‌ای (که اغلب به واسطه چارچوب‌های فکری خاصی قابل درک است) مبدل می‌سازد. مکتب کارآفرینی به زمینه‌های خاص، شرکت‌های کوچک با بازارهای محدود و رهبرانی قدرتمندی که نقش نجات شرکت‌های ورشکسته را برعهده دارند، توجه می‌کند. هرچند هیچ سازمانی از دیدگاه‌های یک رهبر خلاق بی‌نیاز نیست ولی دراین رویکرد رهبر سازمان بر پیاده‌سازی استراتژی و تحقق چشم‌انداز آن کنترل نزدیک دارد.
[ویرایش] فصل هفتم: مکتب شناختی
 در مباحث آکادمیک، بحث پیرامون منشاء ایجاد استراتژی‌ها یک مبحث بسیارجذاب است. اگر استراتژی در ذهن افراد، در قالب چارچوب‌ها، الگوها، نقشه‌ها، برداشت‌ها یا تمهیدات ساخته می‌شود، ما در مورد فرایند ذهنی این شکل‌گیری چه می‌دانیم؟ از دهه ۱۹۸۰ تا به امروز مطالعات زیادی در خصوص مبانی ادراکی ساخته شدن استراتژی و مفاهیمی نظیر پردازش اطلاعات، نقشه‌برداری از ساختار دانش و مهارت‌های ادراکی انجام گرفته است. نتیجه این مطالعات هر چند اندک بوده اما در درک انسان از چگونگی شکل‌گیری یک استراتژی بسیارمهم است. یک شاخه این مکتب با ذهن‌گرایی بیشتر به جای تصویر ذهنی از حقیقت بیرونی (و واقعی)، تفسیرهای خلاقانه از کسب و کار را مبنای ساختن استراتژی می‌داند.
[ویرایش] فصل هشتم: مکتب یادگیری
 از بین تمام مکاتب توصیفی، تنها مکتب یادگیری که توانسته است یک جایگاه واقعی برای خود پیدا کرده و بر حوزه استراتژی تسلط یابد، مکتب یادگیری می‌باشد. این مکتب در بستری از نظریاتی چون استراتژی گام‌به‌گام گسسته (Lindblom)، استراتژی گام‌به‌گام منطقی (Quinn)، استراتژی‌های خودجوش (Mintzberg) توسعه یافته است، این مکتب با مکاتب قبلی کاملاً متفاوت است و درآن استراتژی‌ها پدیده خودجوشی دانسته می‌شود که در سراسر سازمان ممکن است پدیدار گردد و در بسیاری از موارد درحین اجرا رفته‌رفته تکامل می‌یابد.
[ویرایش] فصل نهم: مکتب قدرت
[ویرایش] فصل دهم: مکتب فرهنگی
 این مکتب نقطه مقابل مکتب قدرت‌گرایی است. در قدرت‌گرایی تمرکز بر مطلوبیت‌های فردی و جزنگری بود و اساس این مکتب بر مطلوبیت‌های جمعی و یکپارچگی است. ریشه استراتژی درمکتب فرهنگی، نقاط قوت جمعی جامعه است. این مکتب نیز مشابه مکتب قدرت‌گرایی، یک جریان ضعیف ولی کاملاً متمایز از ادبیات استراتژی، را به خود اختصاص داده است، دراین مکتب شرکت‌های ژاپنی پیشتازند و تنها پس از موفقیت‌های آنان در دهه ۱۹۸۰ بود که توجه شرکت‌های آمریکایی به آن جلب شد. در اروپا نیز کشور سوئد، مطالعات قابل توجهی دراین راستا انجام داده است.
[ویرایش] فصل یازدهم: مکتب محیطی
 این مکتب شاید دقیقاً الگوهای استراتژی را تبعیت نکند، ولی مبنای آن که توجه به توسعه درجات آزادی سازمان برای مانور در مقابل تغییرات محیطی است، یک مفهوم جذاب استراتژیک است. مبنای علمی این مکتب را می‌توان نظریه اقتضایی دانست و ساز وکار اصلی آن، تشخیص پاسخ مناسب سازمان به شرایط مقطعی محیط است. دراین مکتب، رویارویی سازمان با محیط، مورد توجه قرارمی‌گیرد و به نوعی تلفیقی از مکتب قدرت و مکتب ادراکی شمرده می‌شود.
[ویرایش] فصل دوازدهم: مکتب شکل دهی
 در نهایت به این مکتب که درعمل و درادبیات استراتژی جایگاه ویژه‌ای یافته است، پرداخته می‌شود. این مکتب از یک سو توصیفی است و سازمان‌ها را به صورت گروه‌هایی از رقبا می‌نگرد، و از سوی دیگر تمام مکاتب را درجای خود معتبر دانسته و آن‌ها را یکپارچه تصور می‌کند. برای مثال مکتب برنامه‌ریزی، برای سازمان‌های مکانیکی در محیط نسبتاً پایدار، رویکردی اثربخش خواهد بود؛ درعین حال مکتب کارآفرینی برای شرایط راه‌اندازی یک کسب و کار، کارساز است. سازمان‌ها در چرخه عمر خود مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند و این را می‌توان نوعی دگردیستی دانست. مکتب تلفیقی هریک از مکاتب را برای یک مرحله ازاین دگردیستی مناسب می‌داند و تضاد ظاهری بین آن‌ها را در یکپارچگی و کامل‌کنندگی تعریف می‌کند.
[ویرایش] فصل سیزدهم: شناسایی موضوعات جدید در مدیریت استراتژی
 بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.
 تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.
 برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
 واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.
[ویرایش] ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک
 فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن نمی‌باشد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجوداست. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.
 باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
 تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
 • چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
 بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
 با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
 از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
 • ارزیابی استراتژی

• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
 • تجزیه و تحلیل محیط خارجی

• تدوین استراتژی
 در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.
• اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
 • ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

• ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
 • انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک
 در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
 • نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک
یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
• خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
 استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
• خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
 • مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

• خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
• خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
 کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
• خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.
• خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع
 برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار
یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.
 فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

خلاصه:
پیش‌رفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
 برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و ….
برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGOO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.
(تعریف OLSEN AND EADIEE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.
(تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNINGG)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

* برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است

* در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛

* برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد

* تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.

برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
 برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
 «راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:

* برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.

* برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.

* برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

* انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
* توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
* تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
* دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
* ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
 * فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.

دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:

* فعالیت موسسه چیست؟
 * دلیل انجام این فعالیت چیست؟

برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت
 تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی “پیتر دراکر” نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است.
 رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف
اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.

رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک
 برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

* گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
* گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
 * گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.

* ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.

* ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

* ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 88 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند (الگوی BRYSON).

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

* آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
* تعیین و شناسایی دستور سازمانی
* روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
* ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
* ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
* شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
* تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
 * برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

* مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
 * برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.

مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند.
 تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
 هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
 یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

* یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.

* جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.

* با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.

* برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.

* برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.

محدودیت‌ها
 با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:

* بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛

* از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.

* فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛

* تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛

* برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛

* دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛

* ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.

1) تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک
 تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژی ارایه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند “هنر” است که وقتی آنها را می بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آن هستیم خیلی مشکل به نظر می رسد. با این حال در اینجا سعی شده است با تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارایه دهیم.
2) استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.
● طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:
الف) چه اهدافی باید محقق گردد
ب) روی کدام صنایع، بازارها و محصول ها باید تمرکز کرد.
ج) چگونه برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدید های محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت هایی انجام گیرد.
3) مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در بر می گیرد.
31) ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
 با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسایل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسایل سازمان های امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیرات از شکرت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان ها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند “مدیریت استراتژیک” خواهد بود.
32) برنامه ریزی استراتژیک
 مدت زیادی است که به عنوان یک ضرورت برای بهره برداری از منابع بالقوه سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی شناخته شده است و بررسی یافته های پژوهشی در این خصوص نشان می دهد که موانع عمده ای بر سر راه چنین برنامه ریزی های استراتژیک وجود دارد.
 امروزه فناوری اطلاعات و اطلاعات یکی از ویژگی های مهم عصر اطلاعات به شمار می رود که امکان اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید، باز مهندسی فرآینده های سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است.
 در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند. بنابراین ضروری است با برنامه ریزی توسعه ای مناسب از قابلیت های سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم.
4) مزایای مدیریت استراتژیک
 مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نورآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعای عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای در آید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
 از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که این فرایند می تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان نمی نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می شوند در فرآینده های تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
5) فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد:
الف) تحلیل وضعیت
ب) تدوین استراتژی
ج) اجرای استراتژی
د) ارزیابی استراتژی
5-1) تحلیل وضعیت
 اهداف بلند مدت، ماموریت سازمان( علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می خواهیم باشیم)
 تجزیه تحلیل محیط داخلی و قابلیت های سازمان
 تجزیه و تحلیل محیط خارجی
5-2) تدوین استراتژی
 در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلفی که در بحث های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحل اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می کنیم.
5-3) اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی های باید از ابزار زیر بهره گرفت:
 ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها
 هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندهای سازمان در سطح اجرایی
 ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد.
5-4) ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می شود:
 بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت
 مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
 انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
6) موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک
 در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان ها که این فرآیند را از بنیان و پا بست با مشکل مواجه می سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه رونده های مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
 عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
 خودفریبی سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
 توجه مدیران به حفظ وضع موجود
 درهم آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری عملکرد روزانه
 کامیابی ها گذشته سازمان
 اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
 نارسایی درکاربرد وظایف فوری